一、經(jīng)濟全球化環(huán)境


??? 在20或30年前，一個國家(地區(qū)，下同)還常常把某一個國外產(chǎn)品的進人看作是對國家主權的威脅；而現(xiàn)在，各國爭先恐后地擴大對外開放政策，通過頒發(fā)許可證、提供稅收優(yōu)惠，甚至無息貸款來吸引國外公司的投資，從而吸引外資被看作是經(jīng)濟優(yōu)勢，而非經(jīng)濟劣勢的信號。


??? 推進經(jīng)濟全球化(世界經(jīng)濟一體化)的一種力量是由于國內市場飽和，未來成長的惟一機會是進入新的、通常是發(fā)展中的市場。另一種力量是由于新的國外競爭者的到來，迫使企業(yè)去尋找其他市場。


??? 經(jīng)濟全球化打破了世界市場割據(jù)與壁壘的格局；日益劇烈的國際性競爭迫使每個企業(yè)必須要站在全球視野中考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以贏得和保持自身在本國及國外市場上的反應能力和控制能力。為此，許多企業(yè)都帶著國際化的商品走進全球化的市場。這是世界經(jīng)濟發(fā)展中的一個重大變革。


??? 經(jīng)濟全球化的一個直接結果或表現(xiàn)，就是跨國經(jīng)營活動的興起，形成所謂跨國公司?？鐕?，是指在一個以上的國家從事生產(chǎn)經(jīng)營達到這樣一種程度，以至其財富和發(fā)展取決于多個國家的企業(yè)。從這—定義中．我們可以看出跨國公司可以采取多種形式參與國際經(jīng)濟交往與經(jīng)營活動，這些形式主要包括進出口貿(mào)易、設立全資子公司和與東道國合資經(jīng)營等。


二、跨國經(jīng)營中的集權、分權與組織結構


??? 在經(jīng)濟全球化環(huán)境下，跨國公司一個值得注意的問題就是集權、分權與組織結構問題。通常，那些在本國采用分權管理的公司可能會加強對國外分公司的控制，但過度的控制顯然會影響分公司經(jīng)營效率：在很多情況下，跨國公司會面臨“多難”選擇的困境。這就要求跨國公司必須合理地安排組織結構，有效權衡集權控制與分權管理的利弊。


??? (一)跨國公園制定組織結構的準則


??? 對許多跨國公司來說，將其組織從國家(本地)導向轉變?yōu)槟軌蚱胶馊蚺c本地的需要是—件非常困難的事。它們要在當?shù)乩婧腿蚶嬷g進行權衡。


??? 以往人們習慣用兩個準則來衡量跨國公司最佳經(jīng)營形式的選擇與制定，這兩個準則是．全球規(guī)模經(jīng)濟效率和對當?shù)厥袌龅姆磻芰Α?br />

??? 如今，隨著學習型組織思想的出現(xiàn)，“國際間的知識傳遞”這一因素成為企業(yè)戰(zhàn)略決策所需要考慮的重要內容。這反映了跨越組織邊界的知識傳遞對企業(yè)競爭地位的影響愈來愈重要。


??? 理論上講，“三要素”準則可以幫助企業(yè)確定市場方向，制定組織結構及其權力的分配。具體來說是：


??? 1．如果一個企業(yè)必須要保持對當?shù)厥袌龅目焖俜磻芰?，則企業(yè)就應該建立強大的各國當?shù)亟M織，如食品、飲料行業(yè)等。


??? 2．如果一企業(yè)存在明顯的全球化規(guī)模效益，那么企業(yè)的生產(chǎn)與控制就應當集中管理，各國的當?shù)仄髽I(yè)則應主要負責銷售和市場支持(收入或利潤中心)，而不應該作為獨立的經(jīng)營單位(投資中心)，如航空行業(yè)等。


??? 3．如果企業(yè)需要更多、更快的知識傳遞，則企業(yè)就需要尋求一種更加合理、平衡的運營方式。企業(yè)總部和各國當?shù)仄髽I(yè)都不占有絕對優(yōu)勢地位，如電信、制藥業(yè)等。


??? 以上三個方面并不是孤立的，一個經(jīng)營出色的企業(yè)并不僅僅選擇一種戰(zhàn)略來與對手競爭，通常它們既擅長對當?shù)厥袌鰲l件作出迅速反應，又善于傳遞信息，并且能從集中管理某些活動中取得規(guī)模效益。


??? (二)組織結構調整的困難


??? 一個良好的組織結構必須能有效地服務于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施。從全球化的環(huán)境出發(fā)，無論跨國公司如何設計組織結構，恐怕事業(yè)部制結構還是主要的選擇對象。特別是當企業(yè)需要權衡企業(yè)總部、各分部、產(chǎn)品線、品牌、本國及他國顧客利益時，事業(yè)部制可能是無法脫離的結構。這時，企業(yè)所需考慮的主要是如何適應全球化環(huán)境，及時調整組織結構的職能問題。


??? 早期的事業(yè)部制結構常常只涉及同一地理范圍內的員工。如今，最尋常的事業(yè)部結構都采取了“國家一公司”模式。在這種模式下，各國管理(營銷)某一品牌的經(jīng)理同時向該國的營銷經(jīng)理和全球品牌經(jīng)理匯報；生產(chǎn)經(jīng)理同時向該國經(jīng)理和全球供應鏈經(jīng)理匯報；財務經(jīng)理同時向該國的經(jīng)理和總公司經(jīng)理匯報等。在當今模式下，由于匯報結構變得十分復雜，企業(yè)結構的調整在安排權力分配、專門信息的傳遞及獎懲制度方面也變得更為困難。


??? 1．權力的分配問題


??? 在全球化的環(huán)境中，事業(yè)部結構中的—個重要問題就是權力如何分配，即“誰擁有權力”。例如每個責任中心的協(xié)調、以及責任中心之間產(chǎn)品組織的安排等，由準最終決定等，都是非常難以確定的問題。在權力的分配上，企業(yè)通常面臨“多難”選擇。


??? (1)如果企業(yè)的事業(yè)部結構處于完全平衡的狀態(tài)，則大量的次策將會由高層來裁決，這勢必造成報告累贖和無休止的扯皮狀況，導致決策遲緩，并有悖授權的原則。


??? (2)如果總公司賦有超出各責任中心的決策制定權，使事業(yè)部結構處于非平衡狀態(tài)．那么各責任中心經(jīng)理則會因手無寸權而倍感失望。


??? (3)如果各責任中心(分部)經(jīng)理仍然擁有其最終決定僅，則他們因維持本中心的利益而可能對公司作為一個整體獲得其應有的規(guī)模效益產(chǎn)生不利影響。


??? 2．專門性信息的傳遞問題


??? 上述有關企業(yè)組織權力分配所產(chǎn)生的“多難”選擇．同樣會反映在信息傳遞方面。在實跋中，專門性信息傳遞的效率和效果，常常受制于權力結構的安排。與上述三種權力分配結構相對應，在信息傳遞方面所產(chǎn)生的問題是：


??? (1)總公司的管理層很快會與各具體的市場需要相隔絕?？偛抗芾碚唠m然有良好的初衷，但同時與許多個市場(分部)保持聯(lián)系，實際上是無法實施管理的。雖然他們花費的時間越來越多，但所得到的有價值的具體信息卻并非越來越多。


??? (2)當各責任中心(分部)的經(jīng)理都需要隊總部職能經(jīng)理(如營銷、生產(chǎn)、財務等)匯報時，必然會削弱各分部的內聚力，這無疑對信息的有效共享是個障礙。


??? (3)大多數(shù)的跨國組織在各國都需要有一位現(xiàn)場的最終裁決人來幫助管理在國際競爭中出現(xiàn)的復雜問題。每天都有大量的事件形成，并涉及整個職能部門。這就需要能迅速解決當?shù)貑栴}的方案。但那些處在千里之遙的公司總部或埋頭于計劃和會議的經(jīng)理們不可能作出及時反應，而掌握專門信息的當?shù)亟?jīng)理們卻可以做到。這無疑加大了信息的不對稱性。


??? 3．業(yè)績評價與獎懲問題


??? 除了跨國經(jīng)營中由于匯率波動所產(chǎn)生的業(yè)績評價的影響外，由于權力分配和信息傳遞過程所存在的上述種種問題，業(yè)績評價與獎懲體系也出現(xiàn)了以下困難：


??? (1)為了控制而進行的過于集中的活動，看起來合乎邏輯，但實際上，會造成決策延遲，而這一后果到底誰應負責，則常常界限不清。


??? (2)為了消減成本，跨國公司常常削減重復設置的生產(chǎn)設備，但這又會造成當?shù)胤磻芰Φ慕档停鞣植拷?jīng)理的業(yè)績也由此而受到影響。原有的評價體系可能并不能客觀地反映實際情況。


??? (3)文化的多樣性增加了業(yè)績評價體系的復雜性。


??? 綜上所述，在跨國經(jīng)營的環(huán)境下，公司的集權、分權與組織結構的選擇并非一件容易的事。它不應是—種機械地安排，而是一個隨機制宜的權衡過程。理論上講，有什么樣的結構性解決方案，就能適應什么樣的環(huán)境。但實際上并非這么簡單。在實踐中，跨國公司應把組織機構的調整與變革控制在最小的范圍內，避免增加復雜性。


??? (三)文化的多樣性與組織管理


??? 經(jīng)濟全球化所帶來的又—問題就是跨國公司如何有效地管理具有多樣性文化的組織。在實踐中，當?shù)毓九c公司總部的利益之間總是存在著種種沖突?？鐕镜某蓴【腿Q于能否管理好這些沖突。


??? 1．文化的多樣性


??? 跨國公司不可避免地要遇到不同國家和地區(qū)由于文化差異所產(chǎn)生的各種困難，因此．對國家之間文化差異進行研究。是公司進行有效地組織管理的基礎之一。


??? (1)霍夫斯帝德的研究


??? 霍夫斯帝德根據(jù)三個標志對大約50個國家中的管理者進行了比較研究。


??? 1.個人主義與集體主義：這一標志反映了人與人之間聯(lián)系的密切程度。研究表明在拉丁美洲國家中，家庭是非常重要的。這些國家在個人主義上的得分要低于其他歐美國家，如英國和北美等，在這些歐美國家中，家庭聯(lián)系要松散得多。


??? 2.權力差距：這一標志反映管理者對不平等的權力分配的期待與接受程度。例如，在法國，權力差距相當大，無論在工作小還是在組織之外．主管都會受到尊重。而在大多數(shù)斯堪地那維亞國家，主管與下屬往往被視作平等關系，在非工作(社交)場合中尤其如此。


??? 3.男性化與女性化：這一標志是用“男性化”反映人們的專斷程度，用“女性化”反映人們對他人的關心程度。研究表明，美國在男性化上得分很高，因為它們的文化注重金錢和成就。而荷蘭的管理者則在女性化上得分較高，反映了他們對他人的關心更多。


??? (2)特姆皮納斯的研究


??? 特姆皮納斯運用以下五個標志進行了有關研究：


??? 1.普遍原則與個別原則：這一標志反映人們在何種程度上根據(jù)既定的規(guī)則行事以及人們對局勢的態(tài)度在多大程度上根據(jù)特定環(huán)境而改變。


??? 2.集體主義與個人主義：這反映人們在多大程度上將自身利益認同為他們所歸屬的群體(家庭和組織)的利益。


??? 3.平靜與情緒化：這反映人們情緒的公開程度。


??? 4.一致性與特定性：這反映人們在各種角色中(工作和社交場合)的一致程度，以及他們將與工作相聯(lián)系的角色和與工作之外的角色相區(qū)分的程度。


??? 5.成就與歸因：這一標志旨在說明社會對人們的尊重是根據(jù)他們個人的成就，還是更多地根據(jù)他們的地位、年齡或階段。


??? 以上兩位學者的研究都發(fā)現(xiàn)，在不同的國家中。管理者的觀念和行為差別懸殊，再考慮到由于語言不同帶來的交流中的問題，要實現(xiàn)有效的跨國經(jīng)營會遇到非常明顯的障礙。


??? 在實踐中，許多跨國公司的確面臨著如何管理文化多樣性的組織問題，即職能文化差異(如營銷、財務、生產(chǎn)等)和國家文化差異(加高度尊重俗成與平等主義、個人主義與歸屬等)。


??? 2有效地管理文化多樣性的組織


??? (1)管理職能文化差異


??? 在跨網(wǎng)經(jīng)營中，要想有效地管理文化多樣性的組織，就需要將管理內容與管理過程區(qū)分開來。管理內容是指人們希望做什么?而管理過程則是指人們應該如何去做。一個組織固然需要管理內容，但也應當強調管理過程要接受不同文化。


??? 把管理內容與管理過程區(qū)分開來，其目的在于尋求目標、任務、地域、人員和業(yè)績之間的協(xié)調與平衡。在跨國經(jīng)營當中，許多公司總部經(jīng)常脫離具體的地域和人文文化的差異等具體環(huán)境，來設定目標，安排任務，并進行業(yè)績評價，其結果往往背離人意，甚至是緣木求魚。下列三種情況是常見的一些公司的做法，從中我們可以體味到一個具有多樣性文化的組織，在管理上所面臨的復雜性。


??? 1.公司總部可能希望某地的工廠經(jīng)理保持的85％以上的設備利用率，并且能夠在三天以內對所有顧客訂單做出反應。這種管理內容是非常合理的要求。但是．地處數(shù)千里之遙的公司總部常常要求這位經(jīng)理必須用某種標準的組織結構和某種特定形式的自我管理的工作團隊，即指定的管理過程，米實現(xiàn)工作目標。這種做法很難找出能證明其合理的理出。


??? 2.由于公司在某地的經(jīng)營單位(中心)將銷售額的X％用于廣告支出，y％用于促銷，就要求公司在各國的經(jīng)營單位(中心)都依此照辦，這種做法無異于削足適履。眾所周知，各國的行業(yè)結構和購買行為是不同的，在一些國家消費廣告是商品轉移的途徑，但在另—些國家轉移商品是靠分銷商和零售商建立長期穩(wěn)定關系來實現(xiàn)的。公司總部有權力要求在某國實現(xiàn)某一水平的銷售目標，但是，如果堅持干涉如何實現(xiàn)這些目標的細節(jié)，則其結果往往是違背效率原則的。


??? 3.類似地，在某些國家中，成功的經(jīng)理通常期望每隔2—3年就能升遷到新的職位，但并非每個人都有此抱負。為此，公司總部會為每個地區(qū)或某國家的經(jīng)理設計—條“職業(yè)道路”，但這一道路沒必要強迫每一位經(jīng)理都必須要走。因為在實踐中，很多地方經(jīng)理會將其所在國視力白身發(fā)展的制約或抑制出家：


??? 上述表明：不同組織職能是根據(jù)不問的地域和時間概念工作的，這導致它們具有很大的文化差別，所以需要對不同的組織施以不同的管理。


??? (2)管理國家文化差異


??? 和對職能文化差異的管理一樣．對不同的國家文化，也需要進行不同的管理?？鐕究偛康拇_有理由要求每個國家中的分部(中心或稱經(jīng)營單位)做出什么貢獻。公司甚至希望能夠就各國的業(yè)務單位如何組織來完成這些目標提出建議。
??? 然而．對總公司的管理者來看，照搬組織結構、團隊行為和當?shù)氐膱蟪牦w系，邏輯上是說得通的，但它在實踐中卻常與一般常識相抵觸。


??? 綜合上述，一個成功的組織強調的是管理效率而不是邏輯體系。組織必須允許當?shù)貦C構擁有一定的自由選擇權。只要它們能夠有效產(chǎn)出，就不必干涉其運作過程。出此，承認組織中文化多樣性，并認識、了解和培養(yǎng)組織中的不同文化，培養(yǎng)適應不同組織文化的“國際管理者”，才可能把差異轉化為競爭優(yōu)勢。


??? 總之，公司(企業(yè))的跨國經(jīng)營，客觀上要求公司對不斷變化的環(huán)境進行管理。雖然企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的許多方面仍保持不變，但有些地方卻存在很大差異。這些差異大多是與公司的經(jīng)營環(huán)境，即各國的文化、法律、政治和經(jīng)濟環(huán)境有關。這些差異就產(chǎn)生了跨國公司在轉移定價、業(yè)績評價和外匯風險等一系列需要特別關注的問題。